【本期导航】惠普：把质量设计进每个产品

            美国旭电公司：追求完美、超越顾客期望

            可口可乐：质量管理体制

            摩托罗拉：质量文化变革

            奔驰：保持产品优良

            阿姆斯壮建材公司：质量领导小组的领导体系

惠普：把质量设计进每个产品

    在质量管理方面，惠普公司坚持保证产品质量是提高竞争力，赢得用户信誉的重要因素的竞争理念。他们认为，产品质量越高，技术支持费用就越少，因而质量管理也是获取利润的手段之一。例如，惠普公司从1975年起开始执行一项可靠性改进计划后，其产品保修成本大大低于预期的成本，据称一般可降低33%。

    惠普公司对待质量管理的一个原则是，质量设计进每个产品。因此，质量保证首先从研制设计阶段开始执行，然后贯彻到生产和销售全过程，并反馈回研制设计。他们认为，产品质量是通过设计、生产和服务保证的，而不是单纯通过检验保证的、惠普公司业已树立起这样一种风尚：产品质量与每一个雇员都有关系，而不只是与质量保证部门有关。

    在研发设计阶段，设计人员用先进的仪器对所选用的器件、集成电路和插件板进行百分之百的测试。他们对失效的器件进行详尽分析。精确地指出器件供库商在工艺和测试方面所存在的问题，以帮助他们提高器件质量。

    设计人员还非常重视仪器内部产生的热量的分布问题，以为这是仪器发生故障的主要原因。他们采用数学模型来估计产品的可靠性，以保证产品达到可靠性设计指标。

    应力试验是惠普公司在研制设计阶段和生产阶段广泛采用的可靠性试验方法。有关人员把极限温度、极限湿度、极限振动和其他参数极限加在产品上，有意地使产品发生故障。通过分析随时间和应力而变化的失效机理，就可以获得重要的线索来了解问题的相对严重性以及最经济的解决途径。这些应力试验再加上随后的纠正措施，有助于保证产品在正常工作条件下的长期质量。

    在试生产阶段，惠普公司要进行24仪器一星期的应力试验，即用6台仪器做4星期的试验，或用4台仪器做6星期的试验。

    在正式生产阶段，每个产品分部的质量保证部门，还要站立在用户的立场上对产品进行抽样检查，而不重复生产线测试人业已做过的的试验。他们同产品分部管理人员密切配合，审查已经发现的故障和问题。他们画出生产故障的几率曲线，以便使产品分部所有的人都了解潜在的问题，从而采取对策，不让产品带着潜在的故障出厂。

    惠普公司也非常强调系统能力的测试。像计算机外部设备这类产品虽然也单独出售，但常常成为大型惠普系统的组成部分。因此，这类产品不仅在单独使用时性能要可靠，而且在同其他仪器互联时也要可靠。通过对这类产品在现有系统中的互联兼容性试验，就可以在排除所以可能发生的故障后再交给客户。

美国旭电公司：追求完美、超越顾客期望

    美国旭电公司成立于1977年，位于加州硅谷，是一家高科技电子纸咋服务公司，公司自创立以来，一直以高质量产品和管理技术服务于客户，并于1991年以及1991年两次获得美国国家最高品质奖，成为美国唯一一家在12年内连续两次获得此项殊荣的公司。温斯顿·陈博士是旭电公司的第一任总裁，他为公司在领导体系的建立和推广不遗余力。他认为所有员工都应该重视以下内容：

    （1）顾客要求；

    （2）制造流程的质量改进；

    （3）合理回报股东的挑战；

    （4）承担满足的责任。

    旭电公司有一套基本的价值观，即旭电公司信念，作为所有员工行为规范的模式。它们是：

    1.顾客第一

    顾客具有第一优先权，及时且无缺陷地满足顾客需求是旭电始终如一的目标。这样做是为了加强合作关系，通过革新与无缺陷，提高高价值的产品与服务。

    2.尊重员工

    旭电公司认为听取每位员工的建议很重要。他们重视员工的尊严、平等与成长。

    3.质量

    顾客有权要求产品与服务符合他们的期望和要求。旭电公司的目标是追求完美、超越顾客期望。

    4.供应商关系

    旭电重视合作、沟通与评价。

    5.商业伦理

    诚实、正直及可靠是所有成功关系的基石。我们相信必须以坚持不懈的正直态度开展业务。

    6.股东价值

    旭电持续改进以获得最佳的商业成果。

    7.社会责任

    旭电的目标是成为社会的资产。

    1988年，西村康一作为首席运营官加入旭电公司。西村博士的目标是发展并保持基层设施的管理体系，使他们能够迎接增长率30%的挑战；同时保证利润水平，提高顾客满意度，并且为员工创造发展机会。

    旭电公司的企业愿景是成为世界上最优秀的电子设计与制造服务公司。1989年 ，西村博士应用了马克姆·波里奇质量奖的标准，将它作为旭电公司企业体系与领导体系的基本框架。

    为了使旭电公司的领导体系和整个公司的流程符合波里奇评奖标准，西村建议公司进入大奖程序，这样评审官可以反馈需要改进的方面。1989年，西村博士这时已经成为旭电公司的董事长、总裁兼首席执行官，以他为主的公司领导团体已经运用了波里奇评奖标准，包括内部与外部评价标准，促使公司日趋卓越。波里奇大奖体系促使公司成长、进去，公司平均综合年增长率超过50%。

    西村要求他的领导团队明白他们的工作是管理公司并确保所有股东的需求。西村教导领导团队崇尚旭电公司的信念。旭电公司的信念已经适用多年，并且一年接一年得到重申。西村强调如果行为没有反映旭电公司的信念，就应该改变行为方式，而不是信念。

    西村康一与高级领导在公司启动了每年计划流程，该流程包括制定愿景规划、年度营运计划及年度改进计划。高级管理者应不断评审公司业绩，主要内容包括：

    （1）工厂现场经理应每天监控运营、质量、业务、供应商及顾客数据。

    （2）总裁应每月评审战略业绩及年度计划，再由总经理会议每两个月集中审阅。由所有地区总经理、现场总经理及公司副总裁出席并提交营业状况及营业成果报告。

    （3）西村康一每个季度都亲自监督各个现场，仔细查看运营情况，要求各生产线经理和员工向他递交报告书。在这些会议上，西村康一强调对顾客、股东及员工的承诺。他还实施工厂间的内部交流。

    （4）每个季度，工厂的总经理理应指导员工信息会议。他们一起审阅主要顾客的季度业务成果、公司发展，审阅重要战略举措状况。这类会议还可以对员工贡献及员工团队予以认同。

    （5）总经理会议还将详细审核年度员工执行调查结果。这些数据分析用以改进短期工作及长期能力。重要问题会整理成行为计划，在总裁现场访问里予以评审。

可口可乐：质量管理体制

    可口可乐进入中国已经有70多年的历史了，无论是1927年第一次进入中国在上海成立的第一家装瓶厂，还是1981年第二次进入中国在北京第一家装瓶厂，可口可乐公司都非常注重产品的整个生产过程，从选购原材料到生产的全过程，都定时检测，不仅在厂里，还派人到市场买回产品来检测产品的质量。

    可口可乐公司在进入中国市场时，产品的质量不是很高，糖和玻璃瓶的质量都不够好。20世纪80年代前后，中国的玻璃瓶只能承受16个大气压，而国外则要求能承受32个大气压。鉴于这种差别，可口可乐公司把玻璃瓶专家派到中国，无偿的把技术提供给中国的玻璃瓶制造商。这样中国的可口可乐产品销量增加了，装瓶厂也因此受惠，而且整个饮料行业都因为技术改变而受益颇丰。

    可口可乐公司在中国所有的合资装瓶厂占少量的股份，中国企业方面占大部分股份。合资后，整个生产力、产量、营业能力都提高了很多。天津厂与可口可乐合资后，它的产量提高了200%以上，效益提高了300%以上。正是因为可口可乐的进入，合资厂才有了新资金、新技术和新的管理体制，尤其是质量管理体制，使得整个系统的生命力和动力增强。武汉厂和沈阳厂也是这样。

    可口可乐公司带来新的生产方法和质量管理体制，即“集中生产主机，分散灌装饮料”，就是把最重要的饮料生产元素——主机和浓缩液集中在一个或几个质量控制比较好的厂生产，并授权在各地的灌装厂加水、加气、加糖。用这个方法和体制，企业不仅可以保证质量，并且业务也得到很快的发展，效率大大提高。可口可乐公司的这个方法和体制给中国饮料行业起了模范带头作用。

摩托罗拉：质量文化变革

    20世纪70年代以来，摩托罗拉的质量改进之路充满艰辛：持续受到来自竞争市场的打击。一家日本公司从摩托罗拉手中购走摩托罗拉在美国一家电视剧制造厂后，迅速采取行动，给工厂的运作模式带来了极大的变化。在这家日本公司的管理下，工厂生产的电视机的缺陷率只有原来摩托罗拉管理下的1/20。

    20世纪70年代末和80年代初，公司参与反不正当竞争运动，想通过政策保护来面对竞争压力。最后，甚至连摩托罗拉自己跌首席执行官都不得承认“我们的质量在衰退”，于是摩托罗拉决定认真地采取质量战略。摩托罗拉当时的首席执行官鲍勃·高尔文从企业文化方面开始着手公司的质量改进之路，最终他在摩托罗拉质量改进中取得的巨大成就，成为了企业的象征。

    有一天，摩托罗拉的CEO鲍勃·高尔文在与他的高级幕僚们开会，会议的主题是总结过去、放眼未来，讨论如何才能使公司更具有竞争力。突然，有位市场营销经理插话了——他是一位备受人们尊重的人：“的确，我们都在竭尽全力使公司具有卓越的表现，但是坦率的说，我们的质量还是很差！”

    他的话说完，所有在场的人都大吃一惊：他们根本不同意他的说法。于是，激烈的讨论开始了；接下来便是大家分头就“质量”主题展开的调查。不就，结论上来了：他们原先的做事方法并非像他们想象的那样好，在质量改进方面，他们还有许多必须要做的事情。事实让大家清醒过来：过去那套做事的方法已不再具有竞争力了，甚至成为了思想的桎梏；必须重启一场全新的竞争，为客户创造价值！

    于是，在公司各部门中高层领导的参与和指导下，一场“质量文化变革”正式启动了。它的核心概念是：改变心智、改变价值观及改变角色模式，为客户创造价值。这些核心理念具体落实在文化改造的“4I”上：鼓舞（Inspiration）:必须激励员工积极投身保持公司竞争力所需的变革；信息（Information）：必须告诉员工要变革什么并给予他们足够的培训，以分享新的文化成果；实施（Implementation）:必须实施与新的文化相关的变革；制度化（Institutionalization）:必须使新的变革成为每个人参与的日常工作的一部分。并按照6个步骤循序展开：自上而下承诺；衡量与跟进检查；设定较高目标；强化教育培训；树立成功榜样；进行奖赏和分享。

    “质量文化变革”运动实施不久，人们的信念开始改变了。由认为质量是质量部门的事，变为“质量是每一个人的事”；由认为质量改进方面的修修补补，变为“全方位提高质量”——既小修小补，又大刀阔斧；由认为改进质量太费时间，变为减少做事所需的时间实际上就是提高质量；由认为质量计划主要是针对诸如产品和制造部门的，变为质量应引起一切部门的关注，从制造部门、服务部门和行政部门到外部供应商与代理商等组织，为企业提供发展与质量经营相关的良机。

    人们的态度也变了。由认为“人非圣贤岂能无过”，变为不接受错误、追求零缺陷，全心全意追求客户的完全满意。这是一场心理上的竞争：人们常规的思维逻辑或传统额智慧与不折不扣的“零缺陷”心态争斗；一场工作哲学与执行标准的竞争：如果一家公司开始就接受错误，就一定会接受妥协和让步，就会失去市场、失去利润，并向那些坚韧不拔的追求零缺陷的公司俯首称臣。

奔驰：保持产品优良

    “奔驰”的成功之路，是质量至上之路，奔驰车以高质量的形象屹立于世界汽车王国，它向人类展示产品质量务求完美在市场竞争中的突出地位。

    保持产品优良是奔驰公司也是任何一家企业在竞争中立于不败之地的一条重要法则。

奔驰汽车至今已有100多年的历史。1886年，世界上第一辆汽车就是在这里诞生的。100多年来，奔驰汽车公司向世界各地提供了大量豪华、新颖、优质的汽车。“奔驰-600型”高级轿车成为许多国家元首、世界超级富翁、国际明星的首选，也成为权势、金钱的象征。

    100多年来，“奔驰”也为该公司带来了巨额财富。仅就该公司成立100周年的1986年而言，奔驰汽车公司创造了年销量达510亿元德国马克，税后利润高达65亿美元的历史新纪录。在世界汽车工业发展史上，奔驰汽车留下了自己不朽的足迹。

    对产品质量作精益求精的控索，创造第一流的产品，这是一百多年来奔驰汽车公司的经营宗旨。在整个生产过程中，从产品的构思、工艺的设计、样本的研制、批量的生产直到最后的服务，质量第一、至尊无尚的原则一直贯彻始终。

    为了保证产品质量，该公司从上到下形成了一个质量保证监督网，不合格的零部件坚决不用，不合格的成品坚决不出厂。各厂、车间、班组层层设立质量保证机构，派有专人检验质量。在奔驰汽车公司的工厂中，生产工人中有1/7是进行质量控制检验的，光是一个引擎就要经过42道检验。

    除此之外，奔驰公司还由董事会代表、车间代表和技术人员共同组成检查组，定期对所属部门进行检查。不仅检查产品质量、工艺和材料质量，还要帮助解决具体问题，而且还检查质量监督、检查人员的工作质量。

    随着专业化协作的加强，许多零部件是由协作厂提供的。对此，奔驰公司也严格把关，辛德尔芬根分厂其有职工3400名，每天组装汽车1600辆。奔驰公司规定如果一箱里有一个零件不合格就全部退货。由于长期执行这项制度，协作厂商也都自觉地提高零部件质量。为了帮助他们提高质量，奔驰公司经常组织技术力量对协作厂开展技术咨询和服务。

    对于汽车来说，其质量要求主要是行驶安全，坚固耐用，乘坐舒适，外型美观。为此，奔驰汽车公司研制出世界第一个安全车身。发生车祸时，车身不会挤瘪，方向盘在撞击后能自动推拢，确保驾驶者的人身安全。20世纪60年代，他们研制出ABS刹车系统，用电子控制器控制轮胎、紧急刹车时不因路面情况复杂而翻车。70年代末，他们又研制出转变灵活，既快又稳，而且在高速急转和较大倾斜的角度下不会翻的“190”型小轿车，深受广大用户欢迎。

    坚持质量第一，以质求胜的原则还体现在高质量的售后服务上。在奔驰公司的销售处，人们可以看到奔驰公司生产的各种车的图样，了解到汽车的性能特点。顾客如果对汽车的颜色、外观、内部装满、附加设备等有特殊要求，厂方可以按需生产。为了做好售后服务工作，奔驰公司在各地设立了一千七百多个服务站，提供从换机油、检修、急送零部件，一直到利用电子计算机进行运输咨询等项服务。奔驰就是这样依靠商品质的生产质量和服务赢得了顾客的青睐。

    在奔驰汽车公司的一百多年历史中，它的汽车生产已发展到一百六十多个品种，三千七百多个型号。但他们为了保证企业的声誉和产品质量，产量始终控制在七十多万辆，其中小汽车只有44万辆。而后起的美国福特公司、日本丰田公司年产量都在二古百万辆以上。由于生产严格把关，数量受到一定限制。同时，价格也是一般车的2倍以上，最高售价达34000美元，而买主却蜂拥而至。

    奔驰因其优良的质量赢得了巨大的声誉，所以年营业额可达400亿马克。更为重要的是，奔驰汽车在世界名国的消费者心中牢固树立了这一形象：奔驰等于优质。

阿姆斯壮建材公司：质量领导小组的领导体系

    总部位于美国宾夕法尼亚州开斯特市的阿姆斯壮国际公司是一家具有近百年历史的国际公司，1911年获得倒置桶式疏水阀发明专利，是目前世界上著名的蒸汽系统专业公司。

    20世纪80年代末，阿姆斯壮建材公司成立了质量领导小组，该小组包括总经理在内，直接向阿姆斯壮世界工业公司办公室负责。该家公司负责管理阿姆斯壮在美国的天花板业务。1989年，公司依照波里奇评奖标准实施了一套内部自我评估标准。根据评估结果并且为了增强顾客的关注和满意度，1990年，建材公司高层管理者重新改组公司，组成了BPO综合管理小组。

    这一组织的目的是更加正规地定义、执行领导体系。它的重点是增强顾客满意度，改进财务指标，提高各职能部门能力。

    1994年1月，为了加强沟通，更有力地将公司价值观和公司期望值赋予员工、顾客与股东，BPO为运营工作提供了关键性的支持服务。不就，综合管理小组改组为质量领导小组，成员主要包括支持服务系统的经理，还有5个增值职能部门的经理。质量领导小组的作用是“确保价值观、目标和体系适时引导且持续不断地追求顾客价值和提高营业绩效”。

    质量领导小组的领导体系为了公司能取得优秀的业绩不断发展与改进，其中包括以下具体的作用和责任。

    1.质量领导小组确立质量价值，制定合理的、扩展的目标期望值。

    2.以管理为主导的质量领导小组将领导体系延伸到公司各个地点，领导小组重视顾客需求与持续改进。

    3.质量领带小组运用波里奇评奖标准评估绩效。

    4.根据波里奇评奖标准执行情况的反馈，质量领导小组成员被分派到具体区域，利用它们的力量寻求改进机会，设计并执行行动计划。

    5.质量领导小组不断提炼简化质量步骤，建立一体化的战略管理流程，旨在为客户、员工和股东创造价值和满意度。

    6.质量管理小组成员与其他员工有系统地参加顾客咨询委员会的会议、全国顾客大会，与顾客谈话，通过交流加深公司质量价值观。

    7.质量领导小组改进了与渠道顾客的关系。

    8质量领导小组成员指导并参与广泛的教育、培训、标准检查与能力发展活动。

    9.质量领导小组成员相互沟通，强化他们对于阿姆斯壮公司大量股东的价值。

    阿姆斯壮建材公司价值观的基础是阿姆斯壮的运营准则，公司的运营准则自1960年书面确立后就从未改变过，那时恰逢阿姆斯壮成立100周年。这些准则是质量价值标准的根基，所有员工第一天上班时都参与讨论他们。运营准则包括：

    1.重视尊严，经营始终重视个人内在权利。

    2.坚持优良的道德伦理，所有关系反映出诚实、正直、可靠与坦率。

    3.态度、言语与行为中呈现出高品位与足够的礼貌。

    4.公平对待、正确权衡利益，包括经营涉及的各个团体——顾客、股东、员工、供应商、社会、政府与公众。

    指令领导小组（前身为综合领导小组）成功地领导了公司文化、组织结构与绩效水平的改进。改进工作日益提高了人们对市场动态、竞争对手经营业绩、经营成果动因的理解。质量领导小组每个月举行两次会议，依照战略计划审议、评价并执行经营计划。所有质量领导小组成员每季度至少评审一次他们的职能计划执行情况，领导小组每半年审核一次。他们每天都会执行计划。总裁及其他领导小组在每年两次的工厂质量及服务审核会议、全球工厂厂长会议上与各制造厂一起审核实际执行计划。每年，总裁与质量经理和各工厂质量小组单独审核计划及质量改进程序。质量领导小组的成员要指导员工的年绩效考核工作。质量领导小组的成员积极参加阿姆斯壮公司的年度质量大会，各工厂质量小组组长在一起讨论他们需要改进的地方。质量领导小组每年都会讨论公司的战略管理流程。质量领导小组成员采用大量系统化措施评估并改进个人与集体的领导的有效性，其中包括员工反馈、业绩审核、波里奇评奖标准及标杆公司的设立。

    1990年，阿姆斯壮的质量经理们根据菲利普·克劳斯比的质量哲学设计了阿姆斯壮的14项措施。1994年，为了改进公司的举措，引进新的方法和体系，比如说能力发展，质量经理改进了这14项措施。改进后的14项措施是：

    1.领导：理解、承诺并决心改进整个企业的质量。

    2.质量改进小组：计划、实施、评估企业质量改进活动。

    3.顾客满意度：确保体系改进质量，举措改进文化，注重市场与顾客。

    4.制定计划、确立目标：确定具体目标与评估程序。

    5.认知：增强所有员工对质量改进的认识。

    6.教育与培训：为员工提供所需的教育，使员工能有效的参与改进。

    7.评估：明白是否符合顾客需求，了解并沟通现状。

    8.流程改造：认清企业中的所有主要业务流程，建立主人翁地位，分清改进优先顺序。

    9.改进世纪：为所有员工提供一种体系，便于激励、交流和奖励改进思想。

    10.供应商质量管理：供应商参与阿姆斯壮改进质量工作，以获取顾客满意。

    11.褒奖：激励、认可、奖励参与改进工作。

    12质量会议：定期组织管理者共享信息、制定方向。

    13.设立标杆：建立严格的评价方法，以便将程序实施后的业绩与最佳标准相比较。

    14.评估：根据奖励标准评估企业绩效。

    企业内相互沟通与强化标准、价值观与计划。在管理会议、质量小组会议、员工会议中，在与顾客、供应商、社区邻里接触中，阿姆斯壮的高层管理者们致力于做到上述这点。经营策略补充了价值观，加强了具体工作的实施。90%以上的阿姆斯壮制造工人均纳入公司分红计划，以此补偿工人员工（计时工人）在安全、质量、生产效率和顾客服务方面的改进工作。公司其他员工通过职员奖金计划得到褒奖。1994年，惊人的销售业绩与收益率使阿姆斯壮建材公司为这两个计划的支出达到历史最高纪录。