“三能”改革丨产投集团以三项制度改革激活高质量发展内生动力

今年以来，产投集团深入贯彻国企新一轮改革部署，以高质量党建引领高质量改革，把劳动、人事、分配三项制度改革作为突破口，紧扣“员工能进能出、干部能上能下、收入能增能减”核心目标，刀刃向内、系统重塑，用市场化机制管人管事管经营，走出一条深化改革、提质增效的奋进之路。

一是畅通道、严退出，让“能进能出”成为常态。拓宽“进”的渠道。健全“招引—试用—考核—合格聘用、不合格退出”选聘流程，通过社会化招聘、人才引进等方式引进10名专业人才充实关键岗位，探索柔性引才模式，配套协议工资、生活补助、住房补贴等保障。深入开展“去机关化”专项治理，压减内设部室40%、岗位职数32.7%，推动24名干部员工从机关向一线转岗。逐企业厘清主业方向，有序推进多板块整合重组，稳妥退出房地产业务，聚力做强装备制造、水利建设、新能源三大核心主业，充分竞争类企业营收占比超85%。畅通“出”的路径。创新推行“末等调整+不胜任退出”机制，细化末等调整5类清单、不胜任退出25种情形，让“谁出、怎么出、出去哪”有标准、有依据、有路径。设立编外预备岗，对连续两季考核末位人员实行过渡管理，经培训调整后仍居末位的坚决按程序退出。今年以来，4名末等员工纳入培训待岗，43名员工岗位调整，真正让“出”从原则要求变为刚性制度。

二是破壁垒、立标准，让“能上能下”成为导向。拓宽“上”的通道。全面推行竞聘上岗，破除“论资排辈”和“四唯”倾向，10名优秀骨干竞聘上岗，年轻干部占比从18.2%提升至31.81%。构建管理类、技术类、职能类三条并行成长路径，实行“评聘分开”，技能类人员占比同比提升9.4%。创新推行“1+1”骨干结对培育模式，对29名年轻骨干精准指导、实战锻炼，考核合格后纳入“青年骨干人才库”优先提拔使用。依托“每周一学”、产投讲堂等平台累计开展业务大练兵7次500余人次，加快形成梯队合理的人才队伍格局。打通“下”的路径。将考核结果与干部任免刚性挂钩，对不胜任现职的干部坚决调整。今年以来，2名管理人员因不胜任退出岗位，4名“一把手”调整岗位，树立“有为者有位、无为者让位”的鲜明导向。

三是活薪酬、严考核，让“能增能减”成为常态。差异化设计，让薪酬“活起来”。建立内设部室、财务统管型子公司、财务战略管控型子公司“2+4+1”薪酬体系，岗位工资、绩效薪酬向贡献者、奋斗者、一线者倾斜，同岗位一线人员绩效薪酬高于机关人员4.7%以上，S级与D级员工绩效薪酬差距达2.6倍以上。管理人员绩效薪酬占比提升至65%，超行业平均水平。选取2户企业试点年薪制，探索“基本年薪+绩效年薪+超额利润”多元分配机制，推动“岗变薪变、绩优薪高”成为常态。刚性化考核，让业绩“硬起来”。从业绩、贡献、能力、创新、素质5个维度对管理人员实施A—D四档评价，刚性推行全员绩效S—E六级强制分布，打破1.5倍绩效兑现上限、上不封顶。细化绩效惩处11类情形，建立考核追溯机制，最高扣减当年绩效薪酬100%。全覆盖实施经理层任期制和契约化管理，严格执行“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”兑现机制。今年以来，超额激励企业2户、5人，扣减绩效企业6户、38人，以机制革新助推生产经营提质增效。

改革永无止境，奋斗正当其时。产投集团将持续以三项制度改革为牵引，纵深推进市场化经营机制改革，以改革之“变”激活发展之“要”、以机制之“新”催生动能之“强”，为全市经济社会高质量发展贡献更多产投力量、彰显更强国企担当。